Nous sommes déjà à la mi-année et un sujet me trotte sans cesse dans la tête : le changement. En effet, en terme de mise-au-point, je me suis récemment penchée sur les différents types de changements que j’ai vécus au cours des derniers mois (ou que je vois se dessiner à l’horizon) : déménagement, changement d’emploi, changement d’équipe, changement de routine, et changements même au niveau émotionnel et interpersonnel.
 
Naturellement, nous ne sommes pas tous pareillement enclins à expérimenter le changement (même si, au bout du compte, il est rare que nous ayons vraiment le choix). Dans mon cas, j’ai réalisé que même si je voulais le changement, percevais sa qualité et comprenais sa nécessité, il m’arrivait quand même d’expérimenter une résistance irrationnelle qui agissait contre mes intérêts ou qui, du moins, me ralentissait dans mon avancement.
 
Conséquemment, je suis tombée sur un (relativement vieil) article paru dans le Harvard Business Review qui adopte un point de vue très intéressant sur le sujet. Dans The Real Reason People Won’t Change, les auteurs Robert Kegan et Lisa Lahey se penchent sur un phénomène psychologique particulier ou des individus qui ont toutes les chances de leur côté pour vivre une transition positive – habiletés, support de leur entourage, engagement personnel – sont pourtant confrontés à une résistance à aller de l’avant, une sorte de paralysie incompréhensible. Bien que l’article adopte une approche managériale et se concentre sur la performance et l’avancement en milieu professionnel, ce qui est discuté est suffisamment généralisable pour mériter une pleine attention.

Engagements concurrents et conceptions sous-jacentes

 
Pour expliquer leur point, les auteurs se penchent sur deux notions importantes : les engagements concurrents  (competing commitments) et les conceptions sous-jacentes du monde (big assumptions), deux forces interalliées qui se manifestent inconsciemment.
 
Les engagements concurrents sont brièvement présentés comme étant des « objectifs inconscients qui rentrent en conflit avec les objectifs fixés ». Par exemple, un gestionnaire se rebute à effectuer des tâches difficiles afin d’éviter que son succès ne lui vaille d’être assigné à des projets de plus grande complexité et dans lesquels il ne serait pas capable de performer aussi bien. Bref, il ne recherche pas de défis de peur d’échouer.
 
Les conceptions sous-jacentes, quant à elles, sont encore plus ancrées au sein de la psyché individuelle. Elles traduisent notre « vision du monde », la façon dont nous comprenons notre réalité, ces balises bien ancrées que nous ne remettons jamais en doute et qui nous permettent de « faire sens ». Des conceptions sous-jacentes pourraient être, par exemple, que tous les objets que l’on lance tombent, que l’amour véritable rime avec monogamie ou que les hommes sont fondamentalement égoïstes.
 
Évidemment, ces conceptions sont parfois difficiles à déceler en soi, car elles font partie d’une longue histoire d’autovalidation, voire même d’autoprotection. Pour reprendre un exemple tiré de l’article, un gestionnaire qui s’engage consciemment à améliorer le flot d’information entre lui et ses subordonnés découvre qu’il a tendance à ne pas poser de questions sur les sujets sensibles et s’en prend au messager lorsqu’il reçoit de mauvaises nouvelles. Son engagement concurrent est de ne pas être mis au fait des choses pour lesquelles il est impuissant. Derrière ceci repose une conception sous-jacente selon laquelle un leader doit absolument être capable d’adresser tous les problèmes que son équipe soulève, sans quoi il sera perçu comme incompétent. Il est facile de voir comment une peur essentielle – être « perçu comme incompétent » – se transforme en un comportement anti-productif et défavorable par rapport au but premier (améliorer le partage d’information).

Mettre en lumière nos véritables engagements

 
Reconnaître ces comportements et les conceptions qui le soutiennent n’est naturellement pas une partie de plaisir. Une grande confiance doit régner, ainsi qu’un environnement de non-jugement. Lahey et Kegan proposent une méthode d’introspection en équipe pour les découvrir. Je reproduis ici brièvement les étapes permettant de dévoiler ces attitudes et croyances cachés, mais je vous invite quand même à consulter l’article pour avoir une meilleur explication de leur fonctionnement.

Cinq questions pour découvrir ses engagements concurrents

1. Quel type de changement aimeriez-vous voir dans votre milieu de travail qui vous rendrait plus efficace ou qui rendrait vos tâches plus satisfaisantes?
2. Quels engagements votre requête (ou plainte) implique-t-elle?
3. Que faites-vous (ou ne faites-vous pas) qui vous empêche de remplir pleinement vos engagements?
4. Si vous vous imaginiez agir complètement à l’opposé du comportement problématique, percevez-vous un certain inconfort, une angoisse, une peur indéterminée?
5. En vous adonnant à ce comportement défavorable, quelle conséquence inquiétante essayez-vous à tout prix d’éviter?

À  l’issue de cette démarche, il est possible de mettre en lumière les engagements concurrents et les conceptions sous-jacentes qui y sont reliés. J’ai ici traduit ces questions le plus fidèlement possible, mais je crois qu’il est tout aussi valable d’appliquer ces interrogations dans d’autres circonstances où nous exhibons des comportements auto-saboteurs ou paralysants (dans nos relations interpersonnelles ou dans nos habitudes les plus difficiles à changer, par exemple). Ce n’est pas que nous ne voulons pas changer, c’est que changer ne correspond pas à nos croyances les plus fondamentales sur le monde et sur nous-même. C’est donc là qu’il faut chercher la solution.
 
Ce qui est particulièrement encourageant de cet article est que les auteurs ne tendent pas à présenter de façon négative la résistance au changement, mais bien de l’exposer comme étant une sorte « d’immunité » imposée par d’autres buts cachés. En d’autres termes, plutôt que d’être la manifestation d’inertie, de négativité ou d’un manque de compétences, il s’agit d’un mode de protection face à ce qui représente souvent de l’insécurité, de la peur ou du malaise.
 
Bien sûr, il est difficile de changer nos conceptions sous-jacentes, bien que souvent, elles méritent d’être remises en question. Mais la pensée que nous pouvons du moins reconnaître et mieux comprendre pourquoi nous agissons d’une certaine façon peut être le premier pas – et peut-être même le plus difficile – vers une gestion plus saine et productive des changements qui viennent vers nous.
 
Kegan, R. et Lahey, L. (Novembre 2001). The Real Reason People Won’t Change, Harvard Business Review.