Ep. 167 Les 5 phases entrepreneuriales… et comment les reconnaître

Ep. 167 Les 5 phases entrepreneuriales… et comment les reconnaître

Tatiana [00:00:00]:

Vous écoutez l’Ambition au Féminin épisode 167 et aujourd’hui, je vais vous expliquer pourquoi j’aime pas utiliser les termes avancés ou débutants pour parler des entrepreneurs et qu’est-ce que je priorise à la place.

Tatiana [00:00:17]:

Mon nom est Tatiana St-Louis et j’anime l’Ambition au Féminin, un podcast pour toutes les femmes pleines de vision, de talent et de drive qui désirent redéfinir le succès selon LEURS termes et LEURS conditions. Chaque semaine, j’explore seule ou en présence d’invités, les thèmes entourant la réussite professionnelle et personnelle. Mindset, productivité, leadership, branding personnel… C’est LE rendez-vous pour réfléchir à la façon dont TU veux vivre ton plein potentiel et laisser ton empreinte dans le monde.

Tatiana [00:00:46]:

Salut les ambitieuses, comment vous allez aujourd’hui ? J’espère que vous allez bien. Moi, ça va bien. Je suis contente de vous enregistrer cet épisode. J’ai l’impression que c’est ça, j’ai jamais été une personne qui aimait batcher son contenu donc toute le faire en une fois et après ça puis y penser, mais on dirait que naturellement dans les derniers mois, ma création de contenu, ma création de ces podcasts, c’est naturellement dirigée vers le batching.

Tatiana [00:01:23]:

Donc pendant peut-être une semaine, j’enregistre plusieurs épisodes, j’enregistre plusieurs entrevues, on s’assure de les monter. Puis après ça, je passe plusieurs semaines sans toucher au micro pour le podcast et donc j’ai l’impression de vous retrouver quand je décide de faire une nouvelle série d’épisodes. Donc rebienvenue, contente de vous voir. Aujourd’hui, on va parler de phase entrepreneuriale. Puis vous allez voir, il y a des nuances que je veux apporter et une des raisons pour lesquelles je veux absolument apporter ces nuances, c’est que depuis la nuit des temps, depuis le début que j’ai commencé mon entreprise, j’ai toujours été un peu inconfortable avec l’idée de ces personnes qui s’appelaient des « bébés entrepreneurs » ou des entrepreneurs débutants ou des personnes qui se mettaient volontairement dans cette catégorie-là et au fur et à mesure que j’ai commencé à travailler en coaching et que j’ai commencé à travailler en positionnement de marque et d’essayer de comprendre qu’est-ce que ces gens percevaient en termes de « bébés entrepreneurs » / entrepreneurs débutants – puis je voyais que pour eux c’était bien souvent lié à certains milestones ou à certaines métriques de succès, comme par exemple si t’as pas de site web, si t’as pas créé ta première offre, fait ton premier 100K, peu importe c’étaient quoi les métriques – et je trouvais ça extrêmement arbitraire parce que souvent ces personnes-là, ce que je réalisais, c’était que des fois, ça faisait deux ans qu’elles étaient « bébés entrepreneurs », des fois ça faisait trois mois, des fois il y en avait qui se considéraient « bébés entrepreneurs » même si ça faisait justement plusieurs années et qu’elles étaient à l’emploi dans ce même domaine.

Tatiana [00:03:22]:

Par exemple quelqu’un qui serait une experte en, je ne sais pas moi, en team building, en gestion des équipes puis qui après ça elle veut se lancer dans un coaching de team building, la personne se considérerait « bébé entrepreneur » parce qu’elle vient de se lancer dans l’entrepreneuriat. Puis ce côté arbitraire-là me dérangeait parce qu’avec la notion de bébé versus débutant / avancé, les gens s’associent… Tu sais se mettaient dans certaines boîtes qui dictaient alors leur comportement. En tant que bébé entrepreneur, en tant qu’entrepreneur débutant, je ne peux pas me permettre de faire ceci. Je ne peux pas me permettre d’investir dans cela. Je ne suis pas assez avancée pour être dans ces espaces-ci. Je suis trop avancée pour être dans ces espaces-là. Et je trouvais ça dommage parce qu’à quelque part, ça bloque des opportunités d’apprentissage, mais aussi ça donne une vision très biaisée de qui on est dans le grand écosystème entrepreneurial. Et j’ai toujours trouvé ça vraiment vraiment problématique.

Tatiana [00:04:39]:

Puis même encore aujourd’hui, quand il y a des personnes qui me disent « ah je suis je suis trop débutante ou je suis trop avancée pour être dans un espace avec toi », j’essaye le plus souvent de questionner « mais qu’est-ce que ça veut dire et est-ce que c’est une conception de soi qui est utile dans le contexte de l’ambition, dans le contexte de ce qu’on essaye de créer et de qui on veut s’entourer et de quels outils, de quelles ressources on veut s’entourer aussi ? ». Parce que on est nos premières limitations, on est nos premiers blocages et en créant ces blocages-là, parfois on va ralentir notre propre progrès parce qu’on considère qu’on devrait mettre les petites roues sur le vélo, mettre le vélo… Puis alors qu’on avait peut-être pas besoin des petites roues sur le vélo, parce que par exemple, on a fait du skate toute notre vie, on a un super bon équilibre et on est capable de comprendre rapidement parce que notre corps sait faire du vélo ou va apprendre rapidement à faire du vélo sans avoir besoin de passer un an avec les petites roues. Je donne un exemple, mais c’est vraiment comme ça que ma tête fonctionne, puis je me dis, tu sais, on se bloque vraiment des opportunités quand on s’exclut de certains groupes parce qu’on se considère nous-mêmes dans une hiérarchie et dans cette hiérarchie, ben on n’a pas encore gagné nos étoiles. Donc je n’aime pas parler de débutant et avancé en entrepreneuriat parce que l’entrepreneuriat premièrement, c’est non linéaire. C’est une idée très institutionnelle et que je dirais même qui est liée à la mentalité de l’employé de se percevoir dans cette progression, de se percevoir dans « les 6 premiers mois, je dois atteindre ceci. Après 6 mois, je vais atteindre cela. Après, je serais genre une entrepreneure intermédiaire. Ensuite, j’aurais fait tant d’argent. Ensuite, je vais pouvoir me considérer une entrepreneure avancée. »

Tatiana [00:06:34]:

Encore une fois, je sais vraiment pas ce que ça veut dire dans la tête des gens parce que ça fluctue, mais c’est cette idée qu’il y a des gradations et que au fil du temps et au fil des expériences, on va monter dans cette échelle-là. Naturellement avec l’expérience vient la sagesse, avec l’expérience vient des connaissances aussi, mais justement, tu sais, dans un grand champ où on considère les expériences multiples, c’est difficile aussi de dire mes 15 années en marketing et en communication dans le milieu corporatif, est-ce que je dois les éliminer complètement parce que je suis toute nouvelle ou ça fait juste quelques mois que j’ai lancé mon entreprise ? Non, parce qu’on a des compétences transversales, on a développé des skills de communication, on a développé des skills interpersonnels, de leadership, de gestion, de productivité, toutes ces choses-là font que, même quand on arrive dans l’aventure entrepreneuriale, c’est très rare qu’on ait une boîte à outils qui est complètement vide. Moi je connais des entrepreneurs qui… Ça faisait des années qu’ils géraient des parcs immobiliers ou avaient investi dans la cryptomonnaie ou peu importe. Ça aussi c’est un type d’entrepreneuriat. Parce que on gère à notre façon nos actifs de façon à créer plus de valeur, plus de richesse. Donc ne pas tenir compte de ses compétences transversales, c’est aussi détrimentiel et ça nous met vraiment dans cette espèce de vision que justement on doit aller à l’école des entrepreneurs et dans l’école des entrepreneurs, on est des petits débutants genre ceinture blanche et on doit aller chercher nos approbations, nos certifications ou nos expériences qui vont nous permettre de passer au prochain palier, puis ça, je suis vraiment contre ça.

Tatiana [00:08:33]:

On part jamais de zéro, c’est vraiment rare qu’on va partir de zéro et même si on partait de zéro, ça veut pas dire que notre vitesse d’apprentissage ou notre façon d’aller chercher justement les bons filons ou de bien comprendre les stratégies ou de bien comprendre l’environnement business, ne sera pas nécessairement plus rapide que quelqu’un que ça fait des années qu’il est dans ce milieu-là, mais n’arrive pas à sortir d’une perspective qui l’empêche de bien fonctionner. Fait que vous voyez comment on peut pas grader l’évolution entrepreneuriale de cette façon-là. Personnellement, ce que moi je préfère utiliser comme concept, c’est le concept de maturité entrepreneuriale. Et là je voulais prendre cet épisode-là pour vous l’expliquer parce que ça peut avoir l’air… Des fois je me dis, ça peut avoir l’air dans le jugement j’imagine, de dire cette personne est immature, cette personne est mature, mais je le vois vraiment pas comme ça parce que pour moi la maturité, ça englobe des savoir-faire, des savoir-être, des postures qu’on est capable d’adopter comme entrepreneurs et qui sont beaucoup plus axées avec justement notre niveau d’expérience et ces compétences transversales et cette façon de voir le monde. C’est beaucoup plus holistique comme façon de voir la progression, de voir où on en est dans notre cheminement entrepreneurial. D’autant plus que le concept de maturité entrepreneuriale, il m’a été fortement inspirée par les phases de maturité d’une entreprise. Puis ça, c’est un concept qui a été popularisé et systématisé par plusieurs théoriciens en gestion et en économie dont Larry Greiner qui a joué un rôle notable avec son modèle de – là je l’ai en anglais – le Greiner’s growth model, le modèle de croissance de Greiner qui a été proposé dans les années 70. Donc c’est pas un concept… Les phases de maturité d’une entreprise, c’est pas un un concept que j’ai inventé, tu sais parce que ça me tentait, mais vraiment parce que ça se base sur les phases de croissance et de crise qui sont inhérentes dans un organisme, comme une entreprise, et qui vont nécessiter des changements organisationnels.

Tatiana [00:10:58]:

Puis si vous êtes venues à mon atelier sur « Apprendre à danser avec le chaos entrepreneurial » ou si vous connaissez mon modèle sur l’entreprise autopoïétique, vous allez comprendre que, comme dans une cellule, quand on grandit, quand cette cellule croit ou cet organisme vivant croit, s’il rencontre des résistances ou des changements dans l’environnement, des choses comme ça, il va devoir effectuer certains changements organisationnels dans le but de survivre et évoluer. Donc c’est la même chose dans les entreprises et les entreprises passent à travers des phases qui déterminent ou qui permettent de décrire où elles en sont dans leur évolution. C’est des phases aussi que – si vous avez travaillé dans le monde de la tech ou le monde des start-up – les start-up suivent ça avec attention pour savoir où elles en sont aussi avec leur progression, avec le développement d’un produit, tu sais, on peut les utiliser au niveau plus global ou plus spécifique par rapport à un processus d’innovation ou de développement. Mais dans le cas qui nous intéresse ici, on va en parler dans le contexte de l’entrepreneuriat et de cette idée de maturité entrepreneuriale et de savoir nous, personnellement, comme entrepreneur, on est dans quelle phase d’évolution, dans quelle posture. Puis là si on s’en tient au Greiner’s Growth Model, il y a un aperçu des différentes étapes typiques. Je vais vous les nommer rapidement, puis après ça on va revenir un peu plus spécifiquement quand je vais parler de maturité entrepreneuriale. La première, c’est la phase de démarrage, donc c’est la phase de start-up. Bon ça, c’est le développement du produit / service, recherche du marché viable.

Tatiana [00:12:51]:

C’est là qu’on a des ressources limitées, des risques élevés et qu’on essaye vraiment de survivre.

Tatiana [00:12:57]:

Ici, c’est l’acquisition de clients qui est au centre de l’énergie, mise en place de processus et caetera. C’est la phase start-up. Ensuite en deuxième lieu, on a la phase de croissance ou de growth. Si l’entreprise réussit à survivre à la phase start-up, elle va entrer dans cette phase de croissance et là, ce qu’on va observer, c’est une augmentation des ventes, une augmentation des clients et l’entreprise va devoir commencer à se structurer : structurer ses opérations, structurer sa façon de gérer son expérience client et se concentrer sur son efficacité pour pouvoir gérer l’expansion. Parce que une des une des grandes problématiques d’une entreprise en croissance, c’est d’avoir un influx de clients de plus en élevé, mais pas être capable de gérer ce nouvel influx-là. Donc c’est pour ça qu’on rentre dans une phase de structuration. Troisième phase, c’est la phase d’expansion.

Tatiana [00:13:54]:

Ici on cherche à étendre encore plus le marché. Souvent, c’est la diversification des produits qui caractérise cette phase, ou on entre dans des nouveaux marchés géographiques. Et là, ce qui va souvent se passer, c’est que le focus est mis sur la gestion des ressources qui devient plus complexe parce que qui dit, par exemple une entreprise qui va avoir des filiales un peu partout au pays ou dans le monde, ça veut dire des différentes équipes, ça veut dire engager plus de monde, ça veut dire différentes cultures qui se créent et ça, c’est une phase d’expansion. Encore une fois il y a des défis qui sont associés à ça et il y a des opportunités. Fun fact : moi, j’ai travaillé dans un bureau de service financier qui était en phase d’expansion, donc ils achetaient différents bureaux à travers le Canada et les intégraient dans leur structure et ils avaient pas de communication unifiée. Donc j’ai travaillé au niveau de mettre en place le département de communication puis de vraiment gérer le brand, gérer la culture mère de l’entreprise qu’on essayait d’homogénéiser à travers les différents bureaux. Mais c’est sûr que justement ça, c’est un des enjeux de voir comme « ok, on a plusieurs personnes qui faisaient les choses différemment, comment est-ce qu’on fait pour avoir différents standards, pour être sûr que tout le monde fonctionne de la même façon? ». Et pour ça, justement, on allait entre ce qu’on aurait vu dans la croissance au niveau de la structuration de certains processus et de l’expansion où on est dans une gestion des ressources pour voir qui va aider à quel niveau, comment est-ce qu’on fait pour avoir un contrôle, mais aussi laisser l’indépendance à toutes les parties.

Tatiana [00:15:39]:

Bon en quatrième point, on a la phase de maturité, ou maturity – là on est encore dans le modèle de Greiner – l’entreprise ici elle est quand même assez bien établie, la croissance est plus lente, ça s’est stabilisé et là encore une fois, on revient dans quelque chose qui est un peu plus centré sur l’amélioration continue, l’efficacité. C’est vraiment une phase de consolidation, optimisation des profits, s’assurer genre que la machine roule bien puis que souvent après des phases de croissance ou d’expansion, on peut souffler un peu. Et enfin la dernière phase, c’est la phase de déclin ou de renouvellement, decline or renewal. Puis ça, c’est la phase finale où l’entreprise va peut-être commencer à voir ses ventes réduire, parce que peut-être qu’il y a plus de concurrents sur le marché, peut-être que le marché a évolué parce qu’il y a une nouvelle technologie ou tu sais peu importe ce qui se passe. Et là à ce stade, elle doit soit innover ou se réinventer pour retourner dans une phase de croissance ou sinon elle va devenir obsolète, puis elle va progressivement décliner. Donc ce qui est intéressant avec ces phases-là, c’est que ce n’est pas des phases linéaires, ce n’est pas un escalier, c’est des phases qui sont cycliques.

Tatiana [00:16:59]:

Il peut y avoir du va et vient entre les différentes phases. On peut sauter de la phase de maturité et se dire « ok, on va travailler avec une nouvelle filiale ou un nouveau créneau en phase start-up ». Elles peuvent coexister surtout dans des entreprises complexes. Ce que je veux que vous reteniez, c’est que souvent, on va tenter de revenir justement dans la croissance, mais on ne peut pas rester dans une phase éternellement. Ce n’est pas parce qu’on arrive à la maturité qu’on peut juste rester là pour toujours. Il va toujours y avoir un dynamisme, il va toujours y avoir des changements dans l’environnement, dans le marché et l’entreprise doit réagir à ça en travaillant à travers ces phases, en traversant ces différentes phases et en s’adaptant. Si vous voulez écouter un épisode connexe, je vous mets le lien aussi à l’épisode 153 où je parle de « Peut-on vraiment accélérer nos résultats entrepreneuriaux? », je pense que c’est vraiment intéressant de lier cette idée genre de phase entrepreneuriale avec une progression ou avec une accélération. Souvent, on entend ça dans la bouche des business coachs ou des choses comme ça, de dire « on va faire accélérer tes résultats », mais c’est de voir « ok, on va peut-être pouvoir les accélérer pendant un certain temps, donc rentrer dans une phase de croissance, mais ils ne vont pas toujours accélérer pour toujours parce qu’il va falloir revenir à une phase de stabilisation éventuellement ».

Tatiana [00:18:27]:

Donc ça, comme je vous dis, c’est modèle qui existe, quand vous allez dans des cours de business, quand vous faites genre des cours en administration des affaires ou peu importe, vous allez rencontrer ces théories-là, et ce que moi je voulais introduire avec l’idée de maturité entrepreneuriale, ça fait donc référence à cette capacité de l’entrepreneur de gérer efficacement les différentes phases de croissance et de transition de son entreprise, tout en restant stable lui-même et en préparant le terrain pour son succès futur. Parce que quand on est un solopreneur ou qu’on a une petite entreprise de quelques personnes, comme j’imagine que la plupart d’entre vous qui m’écoutez, vous êtes dans cette situation-là, mais ces phases-là, on va les vivre nous-mêmes au niveau de notre entreprise, idéalement – parce que c’est sûr que par exemple, si on est dans une phase de démarrage et on n’arrive jamais à la phase de croissance, on peut directement aller à la phase de déclin ou passer de phase de démarrage à croissance à déclin. Personne ne nous dit qu’on va nécessairement passer par expansion ou maturité. Fait que nous ce qu’on veut, c’est de perpétuer ou continuer le cycle et nous permettre d’évoluer à travers les différentes phases pour pas atteindre un plateau et surtout pas arriver à une finalité où on devient obsolète où on décline. Donc nous comme entrepreneurs, on veut s’assurer qu’on est capable de traverser ces phases-là. Et ces phases, elles ont différentes dimensions. Puis là, j’ai nommé ici les dimensions de la maturité entrepreneuriale, sur quoi on se base pour réfléchir à où on en est nous en termes de maturité. Puis là je vais vous nommer sept éléments que je trouve qui sont importants, puis qui pour moi, encore une fois, prennent en compte des compétences transversales, prennent en compte des différentes dimensions justement de l’être qui va expérimenter son entreprise selon ses propres phases de maturité.

Tatiana [00:20:29]:

Donc la première dimension c’est au niveau du leadership et plus spécifiquement un leadership qui va être évolutif. Et ça c’est la capacité des entrepreneurs à évoluer avec leur entreprise puis acquérir les skills qui vont être nécessaires pour déléguer et inspirer. Le leadership évolutif, des fois on a l’impression que parce qu’on est un solopreneur, on n’a pas besoin d’être un leader, on n’a pas besoin d’exercer du leadership, mais plus on avance dans les phases, plus on rentre dans la phase de croissance ou de stabilisation, plus on va probablement devoir travailler avec des membres, ouvrir notre équipe, augmenter notre équipe, aller chercher des sous-traitants, réfléchir à comment on va aussi gérer le tout avec notre vie familiale, et caetera, et caetera. Donc ça demande des notions de leadership. Si vous avez zéro notion de leadership, ça ne veut pas dire que vous êtes nécessairement genre à la base de la pyramide. Ça veut juste dire que c’est peut-être quelque chose que vous êtes en train de développer que vous allez être challengé à développer alors que vous traversez les phases. Deuxième dimension, c’est la fameuse gestion des ressources. Et ça, c’est vraiment quelque chose qui me donne beaucoup d’informations comment est-ce que la personne gère ses ressources dans son entreprise pour savoir où à peu près ils sont, dans quelle phase entrepreneuriale.

Tatiana [00:21:54]:

Parce que la maturité entrepreneuriale, ça implique qu’on gère nos ressources de façon stratégique. Puis cette gestion-là, quand que je parle des ressources, c’est des ressources qui sont financières, c’est des ressources qui sont énergétiques, c’est nos ressources technologiques, les logiciels qu’on achète, nos façons genre d’établir des systèmes à l’intérieur de notre entreprise pour optimiser la performance et soutenir la croissance durable. Et ça, c’est intimement lié aussi à la gestion de risques. J’avais enregistré un autre épisode de podcast qui s’appelait « Se libérer de la mentalité de l’employé », je ne me rappelle plus trop c’est quel numéro, mais bon si vous cherchez ça là, vous allez probablement le trouver. On va le mettre dans les notes de l’épisode anyway. Et une des choses avec la mentalité de l’employé, c’est de vraiment réfléchir en salaire et non de réfléchir en type d’investissement. Donc notre façon de gérer nos ressources puis de comprendre où sont les limites de cette gestion, comment est-ce qu’on fait pour établir des seuils minimaux de sécurité et caetera et caetera, ça fait partie de la maturité entrepreneuriale. Ensuite, on a la vision stratégique, parce qu’une entreprise qui est mature va développer une vision claire de sa direction à long terme.

Tatiana [00:23:11]:

Moi, j’appelle ça le travail qu’on fait quand on travaille sur le positionnement, quelque chose qui doit être revisité aux 6, aux 12 mois pour savoir est-ce qu’on est dans la bonne direction? Est-ce que la vision a changé? Est-ce que la vision est claire ou est-ce que justement on a une vision confuse et c’est là-dessus qu’on doit travailler, parce que vision et leadership vont main dans la main. Et ce qu’on veut faire aussi c’est que, souvent, quand il va y avoir des périodes d’instabilité ou des secousses dans le marché ou peu importe, comme il est arrivé avec l’apparition de ou la hausse de l’utilisation de chatGPT, ça a créé une secousse chez au niveau du marché, et là, il faut être en mesure de dire « ok, est-ce que notre vision est claire en ayant l’information qu’on a maintenant, en ayant cette réalité-là qui vient de changer? ». Parce que cette vision stratégique, ça va nous permettre d’anticiper les changements et s’adapter, mettre en place les adaptations qui sont nécessaires pour rester compétitive, pertinentes. Ensuite, on a toutes les dimensions de structure et processus. Ici, c’est l’établissement de structure au niveau de l’organisation qui vont être robustes et résilientes à la fois. Donc pas trop rigides qu’on ne peut pas les changer puis que ça nous crée de la lourdeur. Pas trop confuses que ça nous donne pas une direction et un support dont on a besoin lors des instabilités. Puis moi je vois souvent… Tu sais, je vous parle souvent de l’entrepreneuriat comme un vaisseau spatial ou comme un véhicule ou comme des choses comme ça, mais structure et processus, c’est la carrosserie.

Tatiana [00:24:46]:

Votre bateau là pour traverser la tempête sur l’Atlantique, il est fait de quoi? Est-ce qu’on fait confiance aux mécanismes qui sont en place pour nous protéger des tempêtes? Est-ce qu’on fait confiance au matériau qui a été utilisé pour nous amener d’un point A à un point B ? Et ça, souvent tu sais, les structures et processus, on va voir ça au niveau de la gestion des équipes, au niveau de la gestion de la productivité et des ressources, mais aussi au niveau des offres. L’offre de service qu’on crée, la façon dont on les présente, puis comment on va faire notre acquisition de clients à travers tout ça. Notre marketing, nos choses comme ça. Ensuite, dans une autre dimension, on a innovation et réactivité, la capacité à innover en réponse aux défis du marché et aux opportunités tout en conservant de l’agilité nécessaire pour réagir rapidement au changements de l’environnement externes, super important. Et innovation et réactivité, pour moi, ce qui est vraiment important là-dedans, c’est aussi de faire le lien avec la créativité et qui dit créativité dit régulation du système nerveux. Parce qu’on n’est pas créatif quand on est stressé. On n’est pas innovant quand on est complètement en moment d’activation et c’est vraiment nécessaire de pouvoir générer ces moments genre de… Ou réguler ces moments de panique avec des outils, avec des façons de faire pour pouvoir s’adapter. En numéro 6, j’ai la culture entrepreneuriale.

Tatiana [00:26:12]:

Donc ça, c’est notre relation à l’apprentissage continue à l’expérimentation constante et paradoxalement je dirais, c’est notre capacité à nous remettre aussi dans la posture du débutant. Pas nécessairement de s’identifier aux débutants, mais de comprendre la posture du débutant et de voir avec curiosité qu’est-ce que les gens qui sont expérimentés, qui ont des expertises, qui sont là autour de nous peuvent nous apprendre et comment est-ce qu’on peut développer cette curiosité pour aller faire ces expérimentations au lieu de dire comme « je suis complètement fermée à tout ce que… » Tu sais, c’est notre job comme entrepreneur de créer de la valeur y compris à travers nos espaces d’apprentissage, d’apprentissage continu, et de générer de l’expérimentation constante. Pis finalement, la dernière dimension c’est les réseaux. Nos réseaux, comment on les développe, comment on les maintient, comment on les utilise, que ce soit des réseaux virtuels, que ce soit des réseaux en présentiel, que ce soit des réseaux professionnels ou personnels, nos réseaux et notre façon de rester en réseau, y compris à travers notre contenu et nos communications, c’est un gage de maturité parce qu’on fait pas de la business en silos, on fait pas de la business seul au monde, on fait de la business constamment dans les interactions qu’on crée avec les autres et pas juste avec nos clients. Puis ça, c’est une chose que je vois beaucoup, un type d’immaturité entrepreneuriale que je vois beaucoup, essayer de focuser uniquement sur soi et d’oublier qu’on on est aussi riche que les réseaux qu’on développe. Voilà. Donc ceci dit, ces dimensions-là de la maturité entrepreneuriale, elles vont se calquer ou elles vont se manifester à travers les cinq phases entrepreneuriales que moi j’ai identifiées qui sont très proches des phases dont on a nommé… Des phases du Greiner’s Growth Model, mais modifiées pour l’entrepreneur. Puis je voulais vous les nommer puis vous donner aussi quelques… Comment je vois les aptitudes à développer dans cette phase-là et comment je vois aussi les défis à anticiper.

Tatiana [00:28:26]:

Donc j’ai gardé cette idée genre de phase et comme vous savez, c’est pas linéaire, c’est cyclique et puis on peut passer d’une phase à l’autre, ce n’est pas nécessairement genre il faut passer par un pour passer à l’autre, mais vraiment de savoir où on est situé, ça peut nous aider à savoir qu’est ce qu’on a besoin de développer dans le futur. Donc la première phase pour moi, c’est la phase d’émergence. C’est une phase d’expérimentation où on teste la viabilité d’une idée. Cette idée ça peut être notre idée entrepreneuriale, ça peut être notre idée d’offre. Là, ce qui est important de développer dans cette phase-là, c’est justement de savoir créer des expérimentations rapidement, les fameux MVP, de savoir se promouvoir ou avoir un minimum promotionnel. Même si c’est pas la grosse machine à contenu, comment je fais pour aller chercher des leads? Comment je fais pour acquérir du monde? Est-ce que j’ai créé une offre que les gens désirent? Comment je fais pour savoir ça? Donc on a besoin de s’ancrer dans notre apprentissage rapide. On doit développer cette capacité d’apprentissage rapide, ouvrir les yeux, changer de perspective, sortir de la mentalité de l’employé, sortir de la pensée linéaire parce qu’on est dans une grande phase d’adaptation, d’écoute, on doit aller chercher l’information.

Tatiana [00:29:47]:

Notre créativité, elle est requise. Notre créativité est requise à un très haut niveau et il faut être en mesure justement genre de trier la bonne information. Parce que justement dans les défis de la phase d’émergence, c’est de ne pas savoir identifier les bonnes métriques, de mettre fin trop rapidement à la phase d’expérimentation, d’avoir peur de l’échec, de la déception et donc de ne pas rentrer dans ces phases d’expérimentation et de laisser nos réactions traumatiques influencer notre prise d’information. Parce que si on est constamment dans le mind drama, de se dire « oh my god! Qu’est-ce que les gens vont dire si j’ai juste dix personnes dans mon appel de Zoom, je suis aussi bien de l’annuler, je n’ai pas assez de monde! »

Tatiana [00:30:34]:

Ben ça, c’est du mind drama qui nous empêche d’aller chercher de l’information.Il y dix personnes qui se sont inscrites à ton webinaire, ces dix personnes-là, tu veux avoir leur opinion, tu veux savoir ce qu’ils font là, tu veux avoir du feedback. Ne pas être capable d’aller chercher le feedback parce qu’on se dit trop de choses dans notre tête ou qu’on a peur de XYZ, c’est un des gros blocages dans la phase d’émergence.

Tatiana [00:31:02]:

Deuxième phase, c’est la phase de structuration, là où on systématise les processus. Ici ce qu’on veut développer, c’est la discipline, la persévérance. Parce que dans la phase de structuration, il faut rester dans quelque chose qui fonctionne, augmenter les choses qui fonctionnent, développer notre écoute active pour pouvoir justement aller chercher plus de cette information, plus de ces données qui nous mènent vers les processus qui sont les plus optimaux. Notre esprit critique aussi de savoir « ok, qu’est-ce qu’on veut structurer? Qu’est-ce qu’on va laisser derrière? Est-ce qu’il y a des offres qui ne fonctionnent pas, autant pour nous que pour nos clients? Est-ce qu’il y a des choses à modifier? »

Tatiana [00:31:41]:

Il faut retourner constamment au MVP pour voir qu’est-ce qu’on va garder, qu’est-ce qu’on va laisser derrière, parce qu’on est en train de structurer la machine. Donc ici on définit les métriques de croissance et il y a un gros focus ici sur la connaissance de soi parce que, encore une fois, on ne veut pas structurer pour quelque chose qui ne va pas nous servir. Si je structure une business qui ressemble en tout à la business de ma voisine parce que je l’ai calqué sur son modèle parce que je voulais avoir les résultats entre guillemets qu’elle avait, financiers, et que en modelant mon entreprise sur la sienne, je me suis oubliée, j’ai pas nécessairement pris en compte ma capacité, ma façon de travailler, mes intérêts avec mon public, ma façon de vouloir interagir avec mon audience, avec mes clients, ben là on est en train de structurer pour la mauvaise chose. Donc il faut qu’on développe cette connaissance de soi et cette vision stratégique pour savoir, moi en tant que leader de cette entreprise, où est-ce que je vais amener toutes ces expérimentations que j’ai faites dans le passé? Donc ici dans nos défis, c’est de pas savoir identifier les bonnes leçons, les pratiques à instaurer ou justement initier des pratiques qui vont être oppressives basées sur la culpabilité, la honte, la jalousie, l’envie. Et quand on initie des pratiques oppressives, qu’est-ce qui va arriver? Inconsciemment, notre cerveau va dire « non non non non non, ça marche pas » et donc on va procrastiner ou on ne va pas nécessairement faire avancer les choses et on va sur-compliquer les pratiques pour les rendre inatteignables – on appelle ça du perfectionnisme, mais c’est une réaction traumatique à quelque chose qui n’est pas aligné avec ce qu’on voulait faire. Et ça, c’est quelque chose avec lequel je travaille beaucoup souvent dans mes… Mes clientes qui viennent vers moi et qui ont fait d’autres modèles ou qui ont essayé d’autres modèles, qui ont réalisé que ça leur convenait pas, puis là c’est comme « ok on va pas nécessairement genre faire table rase, mais il faut aller questionner qu’est-ce qui a été structuré dans ton entreprise pour voir là où ça coince, là où ça cloche et au besoin genre de retourner justement aux bases de positionnement, aux bases de l’audience, aux bases de l’offre pour voir, ok c’est où les éléments qu’on garde et c’est où les éléments qui ont besoin d’être complètement mis à terre? »

Tatiana [00:34:01]:

Bon enfin en troisième phase, on a la phase de traction. Ici on veut augmenter l’impact, les aptitudes qu’on veut développer ici, c’est la vision et la constance, la pensée stratégique, parce que là justement, si on revient aux phases de Greiner, c’est la phase d’expansion. Donc on doit être très clair sur où on plante les graines, on veut développer nos réseaux – parce que si on est en phase d’expansion, peut-être qu’on va diversifier nos offres, peut-être qu’on va aller chercher des collaborations, peut-être qu’on va vouloir être visible sur d’autres plateformes. Fait que là, on est dans le développement des réseaux. On prend de la vitesse souvent en termes d’investissement. Donc quand on dit prendre de la vitesse souvent, ça va vouloir dire plus de dépenses pour plus de potentiels retours de bénéfices et parce qu’on est justement dans cette expansion. Et expansion de l’influence et de la notoriété, donc à la place de rester tout seul dans son coin avec le bouche-à-oreille, là peut-être qu’on va aller systématiser un peu plus notre façon de se faire voir, peut-être qu’on va vouloir être dans les journaux, peut-être qu’on va vouloir donner des conférences ou des choses comme ça.

Tatiana [00:35:21]:

Et ça, c’est vraiment mon créneau, c’est là-dedans que je travaille beaucoup dans MoneyBrand avec tout ce qui est « créer cette notoriété intentionnelle tandis qu’on essaye d’augmenter l’impact qu’on peut avoir avec nos services, notre entreprise, notre expertise ». Donc les aptitudes à développer, c’est ça. Puis naturellement, il va y avoir des défis qui sont reliés à ça et que je vois que j’ai pas notés ici. Mais c’est sûr que dans les défis, on peut avoir justement, encore une fois, de la paralysie – parce que on n’a pas nécessairement été capable de réguler notre système nerveux avec ça – de la confusion, parce que quand on diversifie, on perd parfois le cap. On se dit comme « ok, là maintenant j’ai ça, là maintenant j’ai ça, là maintenant j’ai ça », on peut créer un peu plus de confusion que nécessaire, puis on peut s’emmêler nos pinceaux si on n’est pas quand même très clair sur le plan qu’on va suivre.

Tatiana [00:36:17]:

Bon, enfin, on a la phase d’optimisation. Ici, la phase d’optimisation, c’est là où on veut réduire la friction, où on veut réduire les besoins énergétiques de l’entreprise, c’est ce que moi j’appelle de rentrer dans une phase un peu plus autopoïétique, qui s’auto-régule, s’auto-régénère. Et ici, ce qu’on veut développer c’est le leadership, la planification stratégique, la gestion des ressources – on en a parlé tantôt, gestion de projet, automatisation, délégation, c’est ici à voir bon ben qui va aider à maintenir ça pendant qu’on réduit l’effort qu’on a mis, parce qu’on était dans des grandes périodes où l’investissement énergétique était fort, là on veut essayer de réduire justement l’investissement énergétique de notre personne, on va peut-être commencer à intégrer davantage des cycles organiques dans notre business, suivre notre cycle menstruel… Il y a plein de choses qu’on peut faire ici pour vraiment prendre en compte notre capacité énergétique, mais pas juste la nôtre, celle aussi de nos systèmes, celle qui sont nécessaires pour faire rouler nos offres, notre capacité en termes de logiciels, peut-être qu’on veut revoir nos processus pour voir est-ce qu’il y a de la perte dans le fond? Est-ce qu’il y a du gaspillage énergétique à quelque part, que ce soit moi ou que ce soit à travers les ressources que je paye, on veut vraiment optimiser à ce niveau-là pour réduire les frictions. Et les défis à anticiper dans cette phase-là, c’est de vouloir tout remettre à plat et changer drastiquement ses méthodes parce que ce qui arrive dans la phase d’optimisation, c’est qu’on va commencer tranquillement à redescendre l’énergie, c’est comme la phase de maturité dont on a parlé tantôt, en voulant descendre l’énergie, peut-être qu’on va perdre le hit de dopamine qu’on avait qui nous a permis de passer à travers les phases de croissance et d’expansion. Puis là c’est comme « oh j’ai l’impression que ça ralentit ». Donc là on aurait l’impression de vouloir tout remettre à plat, de vouloir tout arrêter parce que justement, on n’a plus cette dopamine qui est là. Mais à l’inverse, on est en train de créer de l’espace. Pis ça, ça va être vraiment important pour la prochaine phase. Optimisation aussi, un des défis, c’est de tomber dans le perfectionnisme de performance, dans le sens de vouloir optimiser pour optimiser – j’ai un autre bon épisode de podcast là-dessus – et perdre de vue l’intention du système, donc complexifier le processus pour rien aussi.

Tatiana [00:38:50]:

Parce qu’on ne veut pas éliminer du gaspillage et créer du gaspillage pour éliminer du gaspillage. Puis souvent, il va y avoir quelque chose de cet ordre-là où on va devoir analyser « ok, est-ce que j’ai vraiment besoin d’envoyer deux courriels à mon client à ce moment-là? Oui, non, peut-être ». On va devoir analyser ça. « Est-ce que j’ai besoin d’avoir deux logiciels qui font sensiblement la même chose, mais un a un beau logo, l’autre a pas? », là, on va vraiment aller éliminer ces frictions-là.

Tatiana [00:39:18]:

Et finalement, la dernière phase, c’est la phase de stabilisation, là où on consolide l’identité. Ici, ce qu’on veut c’est s’assurer qu’on sait où on a amené ce projet-là et qu’est-ce qu’on veut pour la suite. Est-ce qu’on veut quelque chose de complètement différent? Est-ce qu’on veut bâtir une nouvelle évolution de ça? Est-ce qu’on sent qu’il y a un danger sur là où on en est? Et est-ce qu’on veut diversifier? Est-ce qu’on veut créer une business parallèle? Est-ce qu’on veut… Bref. Là c’est là genre qu’on doit aller développer notre vision long terme, pas juste notre vision stratégique, mais vraiment notre vision sur le long terme, qu’est-ce qu’on veut pour notre vie, qu’est-ce qu’on veut genre pour cette entreprise, où on réfléchit à notre impact individuel et notre impact social. Souvent, il va y avoir un peu de gestion du changement parce qu’on va devoir se dire « ok, je sens justement ok, l’intelligence artificielle arrive, mon entreprise est mise en danger parce que peut-être que certains des services que je rends vont être rendus obsolètes. Comment je fais une transition sans tout briser, mais aussi genre en restant calme à travers cette transition-là? » Ça va nous demander de développer notre innovation, notre créativité et de préparer justement cette prochaine phase d’évolution. Tandis que dans les défis, ce qu’on a, ce qu’on va retrouver, c’est de trop rapidement passer à autre chose.

Tatiana [00:43:50]:

C’est, tu sais, de voir des dangers imminents pour l’entreprise, puis de faire comme « ok, on ferme, on fait d’autres choses! », mais de ne pas avoir pris le temps de justement faire cette planification long terme puis de voir qu’est-ce qu’on garde, qu’est-ce qu’on garde pas, qu’est-ce qu’on amène dans la prochaine évolution ? Défi à anticiper, c’est l’influence que les compétiteurs pourraient avoir aussi sur nos décisions. De dire « mon compétiteur s’en va dans cette direction, probablement que c’est la bonne option ou probablement que je devrais moi aussi’. Donc se laisser influencer par les compétiteurs qui vont pas nécessairement nous amener vers la décision qui va nous permettre de perdurer. Perte de momentum. Peut-être qu’on se dit « OK, genre là, il va falloir que je refasse une autre phase de croissance, une autre phase d’expansion, puis en même temps, j’étais bien genre avec mon horaire, puis mes choses comme ça, puis là, bon, est-ce que j’ai perdu le momentum dans ma business? Est-ce que je suis capable de régénérer ce drive ou ce momentum qui va me permettre de passer à cette phase d’évolution ? ».

Tatiana [00:45:31]:

Et peur de briser quelque chose, un genre de paralysie où on est confuse par rapport au next step. Parce que là on est dans une phase de pivot, ou on est mise devant une phase de pivot et ça peut être angoissant des phases de pivot, surtout quand on n’a pas une pratique d’expérimentation. À savoir comment je vais aller sonder l’environnement pour voir dans quelle direction je veux m’en aller ? Et c’est ça qui est intéressant avec cette échelle de maturité, c’est qu’à quelque part, quand on est dans cette phase-là, on est très proche de la phase start-up ou la phase d’émergence parce qu’on a les mêmes types d’incertitudes. On a les mêmes types de recherches de quel est le prochain produit, la prochaine version de ma business qui va ensuite repasser à travers les phases de la business. Donc, en gros, ces phases-là, elles offrent un cadre pour comprendre et anticiper les défis et les opportunités à chaque étape du développement entrepreneurial, de notre développement entrepreneurial, ce qui nous permet de nous préparer, d’être proactif, d’être stratégique, dans notre façon d’investir dans notre entreprise, de travailler dans notre entreprise au lieu d’y aller un peu à l’intuition, puis de ne pas savoir exactement là où on devrait prêter attention. Parce que le truc, c’est comme, c’est bien cool de dire genre, là j’ai besoin de de je ne sais pas moi, me faire un nouveau calendrier éditorial mais on est dans une phase de pivot et puis là, c’est comme, non, c’est pas un calendrier éditorial que tu as besoin. Tu as besoin de repenser à ta stratégie d’offre.

Tatiana [00:46:21]:

Donc d’être capable de savoir où on se positionne, ça nous permet ensuite de prendre des décisions qui sont plus, aware, consciente de là où on pourrait avoir des angles morts et là où on pourrait avoir des opportunités. Chacune de ces phases, selon moi, est vraiment importante à comprendre parce qu’on va probablement passer à travers ces phases au cours de notre entreprise, je l’espère pour vous. Et sinon, ce qui peut arriver si on veut comme sauter par dessus une phase sans vraiment la comprendre ou la vivre, c’est qu’on va retomber dans l’hyper réactivité. Donc être constamment en réaction à l’environnement ou être vraiment rigide ou être en codépendance puis se demander « qu’est-ce que mes compétiteurs ? » font pour pouvoir les imiter. Puis là on n’a jamais mainmise, on n’est jamais en train de vraiment se développer comme CE0, comme leader de notre entreprise. Je vous mets aussi le lien vers l’épisode 151, où je parle de l’entreprise autopoïétique et ce que le vivant nous apprend sur le succès, c’est vraiment intéressant de mettre le concept de phase entrepreneuriale avec ce qu’on essaye de créer avec des entreprises durables. Puis moi personnellement, quand je commence à travailler avec quelqu’un, ça m’importe vraiment peu de savoir ça fait combien de temps qu’ils sont en business ou même leur chiffre d’affaires est moins important pour moi que d’évaluer justement où ils en sont dans leur échelle de maturité entrepreneuriale et prendre en compte les différentes dimensions qui ont été développées, soit à l’extérieur de leur entreprise à travers d’autres entreprises qu’ils auraient créées, même si celles-ci étaient considérées comme des échecs.

Tatiana [00:46:24]:

Et prendre tout ça en compte aussi quand j’évalue tu sais dans quel programme ou dans quel espace je les trouve les plus aptes à venir interagir ou à venir participer en tant que membre ou en tant que client. Alors voilà, c’était vraiment une petite masterclass que je vous ai donnée, mais j’ai quelque chose de plus pour vous. Si vous voulez savoir dans quelle phase entrepreneuriale vous êtes, parce que là on a parlé de phases entrepreneuriales pendant les dernières 45 minutes et peut-être que vous vous demandez « ouais, mais il y a cette phase-là qui me ressemble, mais il y a ça aussi qui me ressemble… », ça tombe bien parce que j’ai créé un outil facile et rapide à utiliser. C’est un quiz de 10 questions. Le quiz est complètement gratuit. Vous n’avez même pas besoin de donner votre courriel.

Tatiana [00:47:58]:

En remplissant le questionnaire, vous allez savoir avec plus de précisions où vous vous trouvez dans votre propre évolution entrepreneuriale, sur quoi vous devriez mettre le focus dans les prochains mois pour continuer à avancer et quel mindset vous devriez travailler pour y arriver, parce qu’on n’a pas beaucoup parlé de mindset, mais pour moi c’est vraiment important comme je vous ai dit le savoir-être, la posture entrepreneuriale, puis ce n’est pas quelque chose qu’on met à l’extérieur des stratégies. Donc si vous voulez faire le quiz, c’est aimetamarque.com/quiz, vraiment vraiment simple, et ça m’intéresserait de savoir qu’est-ce que vous avez eu comme résultat et si ça vous a surprise d’être rendue là et si vous voulez par la suite laisser votre courriel et télécharger les résultats au complet, j’ai créé un petit guide pour chaque phase entrepreneuriale, vous allez toutes les avoir comme ça, vous pouvez les revisiter, vous pouvez savoir comme « ah ok genre, là je sens que je suis en train de bouger vers une nouvelle phase ». Et puis voici encore une fois les pièges, les défis à anticiper, les aptitudes à développer et même après ça si vous voulez avoir de l’aide ou si vous voulez que je vous accompagne à travers ces phases-là, il y a aussi les programmes les plus adaptés qui font partie de mon écosystème. Donc aimetamarque.com/quiz et encore une fois ça m’intéresse vraiment de savoir si ça correspond à ce que vous aviez en tête quand vous l’aviez fait ou bien si ça vous a surprise de savoir que vous étiez dans cette phase-là. Naturellement, c’est juste un quiz sur internet de 10 questions, rien n’est scientifique.

Tatiana [00:48:02]:

Mais j’ai vraiment créé ce quiz-là en lien avec les différents types d’entrepreneurs avec qui j’ai travaillés dans les huit dernières années et les différentes compétences justement, les différentes dimensions de la maturité entrepreneuriale que que j’ai voulu intégrer aussi pour ne pas nécessairement en prioriser une au-dessus de l’autre. Alors voilà, j’espère que cet épisode vous a plu. N’hésitez pas à le partager, à me mettre un cinq étoiles si vous avez aimé ça sur votre plateforme d’écoute préférée et puis on se dit à la prochaine.

Tatiana [00:48:38]:

Hey ! Tu es encore là? Ça veut dire que l’épisode t’a plu, c’est vraiment cool ça ! Est-ce que je peux te demander quelque chose maintenant? Aide d’autres femmes comme toi à découvrir le podcast en déposant des étoiles d’appréciation pour l’Ambition au Féminin. Sur Apple Podcasts, c’est facile : défile tout en bas de la page de l’émission où tu vois les avis et tape sur le cinq étoiles pour faire exploser mon cœur de joie. Sur Spotify, c’est encore plus simple : navigue sur la page du balado et tape l’icône en étoile en bas de la description. Merci d’avance, je t’apprécie beaucoup.